REUNIONES EN LA MAÑANA.

CHRISTER IDHAMMARPresidente y Vicepresidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., compañía que se especializa en entrenamiento e implementación de operaciones mejoradas, organizaciones y practicas de mantenimiento
Traducido y adaptado por Edgardo Torres Crump

En todo el mundo, en la mayoría de las plantas se llevan a cabo reuniones antes de iniciar los trabajos. Como consultor se me ha pedido que participe en algunos de estas reuniones y la primera conclusión de estas experiencias es que muchas de ellas no son muy efectivas o útiles para los participantes.

Primero que todo normalmente las reuniones se enfocan en eventos pasados. Por ejemplo, cada departamento reporta que pasó ayer y se gasta muy poco tiempo en el plan de hoy. Adicionalmente, se gasta menos tiempo en actividades que se deben llevar a cabo en el futuro.

ESCENARIO PESIMISTA. Déjeme decirle a ustedes un poco acerca de las reuniones menos efectivas en las que yo he participado, describiéndoles un caso particular. En esta reunión, el cuarto es Ruidoso, las personas tienen que permanecer de pies porque no hay sitio donde sentarse y no hay ayudas visuales tales como proyectores de cabeza, tablero o pápelo grafos.

Adicionalmente el líder de grupo frecuentemente habla en voz baja haciendo imposible el escuchar. Los asistentes recibieron el ultimo reporte de producción y fueron requeridos uno a uno a leer la parte por las que ellos eran responsables. En este punto es común ver que la gente no escucha las partes del reporte de producción que no les aplica directamente a ellos. Además cuando ellos comienzan a leer su propia parte otros no los escuchan tampoco.

En el escenario pesimista, la gente de mantenimiento no comienza a trabajar en la mañana hasta que hayan hablado con el supervisor. Esto frecuentemente causa retardos en el trabajo porque , mientras la gente de planta llega a las 07:00.

El personal de mantenimiento ha aprendido por experiencia que los programas y los planes de trabajo se cambian frecuentemente como resultado de las reuniones de la mañana. Por lo tanto ellos esperan hasta que el supervisor vuelve dela reunión cerca de las 8:30 a.m. para comenzar el día de trabajo.

HACIENDO REUNIONES MAS EFECTIVAS. Para Mejorar la efectividad de las reuniones de la mañana yo les propongo que se pregunten ustedes algunas de las siguientes preguntas básicas:

¿Porque asisto a las reuniones?

¿Asisto porque en la planta siempre se ha hecho la reunión todos los días a las 8:00 a.m.?

¿Asisto porque es la forma mas eficiente en que la organización recibe la información acerca de lo que pasó la noche anterior?

¿Que esperan los otros asistentes de mi y que puedo esperar de ellos?

¿Hay alguna forma en que se puede mejorar la comunicación en estas reuniones? Por ejemplo, puedo preparar mi parte de la presentación con cartas y con otras ayudas visuales y esperar que otros siguieran el ejemplo.?

¿Necesitamos tener estas reuniones todos los días, o sería suficiente hacerlas los lunes y los viernes?

¿Se requieren estas reuniones en la mañana o las podríamos mover al medio día y entonces enfocarnos en las actividades del día siguiente?

CARACTERISTICAS DE LAS REUNIONES EFECTIVAS. La persona que habla pueden ser oídos a través de todo el cuarto. La reunión comienza y termina en un tiempo estipulado. Se usan ayudas visuales y solo se presenta información útil a la mayoría de los participantes. Las reuniones especialmente efectivas presentaban su información usando Power Point o otro software de presentación proyectado en una pantalla grande.

La reunión se enfoca en comunicar información importante, donde se describen resultados recientes y se definen problemas a ser resueltos. Cada reunión incluye un break de 3 a 5 minutos de capacitación o discusión.

¿NO REUNIONES? Personalmente creo que es bueno tener reuniones si ellas son productivas, y es importante que entre los asistentes deben incluirse personas de mantenimiento y producción como mínimo. Si el propósito de la reunión es diseminar información, se puede llevar a cabo usando televisores internos o computadores en red. Con estas capacidades se pueden disminuir el número de reuniones.

LA PARTICIPACION DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION EN EL MANTENIMIENTO DE LA PLANTA

Por Edgardo Torres Crump

En la practica se ha venido comprobando, que para que el Mantenimiento industrial sea exitoso, -lo que equivale a que la empresa sea exitosa-, se necesita de la colaboración y la participación activa y decidida de los trabajadores de producción.

¿Como podrían los Departamentos de Producción de las empresas colaborar mas activamente en mantener los equipos de la planta en mejores condiciones, bajando al mismo tiempo los costos del mantenimiento?

1.-!Conociendo a fondo el equipo que operan! Esto le sirve a cada persona para desarrollarse individualmente en el aspecto técnico y además para poder participar mas efectivamente en los trabajos que se efectúen. Este conocimiento se puede desarrollar a través del estudio personal y de capacitación que dicten, entre otros, personas de mantenimiento.

2.- Efectuando Inspecciones previas al arranque de las máquinas, para detectar elementos flojos, piñones desgastados, escapes de aire o aceite, escapes en mangueras de agua caliente o hidráulicas, tanques de aceite con niveles bajos, conexiones eléctricas en mal estado, etc.

· Elaborando requisiciones de trabajo, cada vez que observen problemas o situaciones anómalas. Por ejemplo, el operario de una máquina que escucha un ruido anormal en la máquina y lo reporta a mantenimiento a través de una solicitud de trabajo con un formato especial para ese propósito.

3.- Efectuando trabajos básicos en los equipos como la lubricación y la limpieza, en forma metódica y programada. Está comprobado que una simple limpieza del equipo con trapo al iniciar y finalizar el turno alarga el tiempo entre fallas entre el 100% y el 1000% dependiendo del tipo de equipos, las condiciones de trabajo, medio ambiente, etc.

En un equipo limpio se hace mas fácil la inspección, las fallas se notan mas fácilmente, el desgaste por contaminación disminuye y además el trabajar con equipo limpio nos sube la moral. En un equipo cubierto de grasa y de polvo, la disipación de calor se disminuye notoriamente. Al aumentarse la temperatura interna del equipo la vida de los componentes disminuye.

En la limpieza la utilización de aire comprimido es contraproducente y costosa. La lubricación es una de las actividades de mantenimiento mas importantes y hablar de ella nos llevaría varias páginas. El operario podría efectuar, asesorado por el Departamento de mantenimiento actividades de lubricación sencillas.

4.- Haciendo ajustes de rutina en los equipos como retorqueo de tornillos flojos por vibración, ajustes de fotoceldas, etc y

5.- Desarrollando actividades de mantenimiento del equipo con la supervisión del Departamento de Mantenimiento.

Lo anterior no significa que con estos trabajos se busque disminuir la carga al departamento de mantenimiento, sino que además de aumentar la confiabilidad de los equipos sin incrementar costos, el personal de mantenimiento tendrá mas tiempo para los trabajos que requieren mayor cuidado y que repercuten mas directamente, en la calidad y en la productividad que requerimos para sobrevivir en los mercados actuales de alta competitividad.

DETERMINACION DE LOS NIVELES DE INVENTARIO DE REPUESTOS BASADO EN LA CONFIABILIDAD

ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS
RCS - Reliability-centred Spares
Adaptado por edgardo Torres

¿Qué es el RCS?

Es claro que dentro de las responsabilidades de cualquier organización Industrial está garantizar que la producción se lleve a cabo dentro de las fechas que demanda el mercado y con productos de acuerdo a parámetros de calidad establecidos.

Para cumplir con este reto, las empresas tienen que anticiparse a los posibles problemas que puedan ocurrir con los equipos industriales y programar un plan de mantenimiento adecuado a la fiabilidad con la que se comportan los distintos elementos del sistema productivo.

Sin embargo, ¿cómo puede ser fiable un plan de mantenimiento si no se tienen los repuestos necesarios para realizar una determinada tarea? ¿De qué nos sirve saber lo que tenemos que hacer, si en un momento determinado no podemos hacerlo?

En principio parecería simple la respuesta y de hecho existen muchas técnicas para determinar niveles adecuados de inventarios, pero el caso que tratamos tiene una complejidad adicional que lo hace distinto y que complica seriamente la decisión: Artículos de alto valor unitario y demanda muy baja, de menos de una unidad al año, pudiendo llegar incluso a no ser demandado en toda la vida útil del equipo. ¿Cómo saber si debemos invertir en ese artículo que cuesta más de, digamos 30.000€, y que puede que no se use nunca durante la vida útil de la instalación?

Para poder responder a la pregunta, se debe primero identificar cuales son los factores que pueden afectar la decisión, para luego ponerlos en una balanza y decidir. La lógica del cálculo pasa por encontrar dos grandes costos; por un lado los costos derivados de mantener una cantidad determinada del artículo en nuestro inventario (costo de compra, mantenimiento en inventario, tasa de descuento, etc.); y por otro el costo del lucro cesante producido por no contar con el repuesto en cuestión en el caso en el que se hubiera producido un fallo que lo requiriese (evidentemente los costos deben ser calculados en horizonte de tiempo razonablemente largo como por ejemplo la vida útil del equipo).

Las combinaciones que se produzcan de estos dos grandes costos para cada nivel de inventario, dibujarán una curva de costo total para cada escenario, permitiéndo elegir aquel costo total menor. Esto permitirá tomar una decisión que sea a la vez eficiente y que tenga el menor costo posible.

Aplicaciones

Cumplir con el programa de mantenimiento
Evidentemente contar con un programa de mantenimiento, como ejemplo uno basado en RCM2, proporciona actividades concretas a realizar como tareas de predictivo, preventivo o correctivo así como también tareas de “búsqueda de fallas”. Para ejecutar estas tareas se necesitan los repuestos asociados a los modos de fallo en cantidad suficiente para tener un resultado costo-eficiente.

Si por un momento se piensa en una tarea de mantenimiento predictivo en la cual se ha detectado el punto de fallo potencial. ¿Qué pasaría si no se tiene el repuesto necesario para reparar el equipo, y el tiempo de reposición es mayor que el tiempo restante hasta que se llega al fallo funcional? ¿De que habría valido la realización de una tarea de predictivo?

Este trabajo puede incluir: mantener en inventario artículos que no existían en las listas y que sin embargo se muestran como necesarios; artículos que existían en una cantidad mayor a la necesaria (y aquí se presentan dos opciones: vender las unidades sobrantes o mantenerlas reduciendo los puntos de pedido. Esta decisión requiere un estudio detallado, el cual queda más allá del alcance del presente artículo); y por último artículos que están correctamente dimensionados y que luego de nuestros cálculos refrendamos.

Gestionando el Riesgo

A veces se nos pueden presentar situaciones en las que tengamos que tomar una decisión que puede implicar operar en situaciones de riesgo incrementado.

Por ejemplo si se piensa en un dispositivo de protección que ha fallado y que no dispone de repuesto en el almacén. La empresa tendrá que tomar una decisión entre parar la instalación o plantearse alguna alternativa viable, normalmente sustituyendo el proceso de control automático por uno manual bajo condiciones seguras. ¿Cómo saber que se están tomando las precauciones adecuadas? ¿Cuál debería ser el nivel de inventario para evitar la ocurrencia de estas situaciones?

Estas preguntas pueden ser respondidas con claridad siguiendo los pasos que nos ofrece la metodología del RCS.

Otro ejemplo podría estar asociado a posibles grandes pérdidas generadas por la indisponibilidad de un repuesto, provocando serios daños a la sostenibilidad del negocio en cuestión. Este efecto se puede ver con claridad en el caso en el cual un determinado repuesto tiene un valor unitario no muy alto, digamos de 1.000€, con un plazo de reposición de más de un mes y que genera unas pérdidas de producción superiores a los 5.000€ a la hora. Si se produce el fallo y no se cuenta con este repuesto, la pérdida podría llegar hasta los 3.600.000€, para muchas compañías una cifra que es mayor a los beneficios de todo el año.

Optimización de la localización del inventario

Dentro de las muchas aplicaciones que se le puede dar a la metodología RCS, está la de determinar donde deberíamos tener el inventario para maximizar el rendimiento de nuestra inversión en mantenimiento.

Para poder trabajar los análisis de forma operativa, se han desarrollado unos algoritmos y modelos matemáticos que recogen todos los datos asociados a cada artículo, todas estas y otras herramientas de cálculo se ha desarrollado dentro de la aplicación conocida como el RCS Toolkit,

Con el RCS Toolkit podemos, entre otras cosas, saber la cantidad que debemos mantener de un artículo en inventario, y por otro lado si introducimos la estructura de almacenes, saber en cual de ellos deberíamos tener “que” y “cuanto”.

Por otro lado, si se desea hacer una concentración de almacenes, se puede hacer un estudio detallado y diferenciado de las necesidades individuales de distintos centros productivos, las cuales las introduciremos en la opción de Análisis Multi-instalación del RCS Toolkit. De esta manera obtendremos una cantidad a mantener en un almacén principal que responde de las demandas de todos los centros a los cuales tiene que servir.


Evaluación de subcontratistas

Durante los últimos años, las empresas han hecho un esfuerzo por enfocarse hacia lo que es esencial para su negocio, intentando por otro lado beneficiarse de las economías de escala que pueden ofrecer empresas contratistas especializadas en un tema concreto, por ejemplo, el transporte, o el almacenamiento.

El almacenamiento de piezas de repuesto no ha escapado a este fenómeno, y lo que se ha intentado es trasladar el coste del inventario a piezas que se utilicen realmente, encargando la responsabilidad del nivel de servicio en piezas críticas y no críticas a un contratista a un determinado costo.

El RCS nos permite evaluar la bondad de la alternativa planteada por nuestro contratista, comparando los costos que tendría el servicio que ofrecen vs. El costo que tendría mantener nosotros mismos el mismo nivel de servicio, identificando incluso, de ser necesario, el punto hasta el cual habría que negociar el contrato para hacerlo costo-eficiente para la empresa.

Ing. Jorge Andía Chávez
ELLMANN, SUEIRO Y ASOCIADOS
jorge.andia@ellmann.net
www.ellmann.net
España

INDICADORES DE GESTION DE ALMACENES DE REPUESTO

Adaptación de Artículo Octubre 2004 de Idcon

En calidad siempre se dice: “Lo que no se mide, no se puede mejorar” o “lo que no se mide no se puede controlar”. Lo anterior no siempre es necesariamente cierto, pero si no se mide la gestión del almacén de inventarios, los resultados pueden ser fatales. La falta de control de un almacén puede causar problemas de desorden administrativo capaces de acabar con la carrera de mas de un administrador desprevenido.

Se debe mantener bajo control permanente el almacén de repuestos de su compañía para evitar situaciones que pueden ocasionar grandes perdidas a mediano plazo. Efectúe inventarios permanentes, verifique que las entradas y salidas de repuestos estén siendo documentadas correctamente. La empresa debe evitar que el almacenista sea quien diligencie las compras.

Reducción del valor del Inventario

Es muy común en las plantas industriales enfocarse en reducir los valores del inventario de los almacenes de repuestos. El valor del inventario del almacén de repuestos es una papa caliente para los financieros y contadores de las empresas. No importa si el inventario es alto o bajo, pero siempre es molesto mirar los números. Casi siempre no se tiene claro si los números son demasiado altos o muy bajos, solo se quiere tener bajos inventarios.

Los criterios sobre el nivel del inventario están influenciados por muchos factores, desde la situación financiera de la planta, su tamaño, su localización geográfica (en sitios donde la consecución de repuestos es dificil, se obliga a tener permanentemente un buen stock), la complejidad de la maquinaria y sus repuestos (tarjetas electrónicas, elementos mecánicos de dificil fabricación) ), disponibilidad de equipos stand-by, obligaciones contractuales on los clientes, etc.

Costo de mantener los repuestos y los materiales.

El costo de mantener un inventario es usualmente un número estimado, frecuentemente llamado interés de inventario (o similar) que varia entre el 10% y el 40% del valor del inventario dependiendo de las reglas de contabilidad de la compañía. El costo incluye el almacén, los almacenistas, depreciación, etc. Si se tiene un inventario de repuestos y material por 10 millones de dólares, le costará a la compañía entre 1 y 4 millones (entre el 10% y el 40%) al año mantener el inventario de repuestos y de material.

El problema

Debido a que es muy común que el valor del inventario sea el único número que la planta tiene en consideración, la tendencia es a reducir este número. Pero cualquiera puede reducir los valores del inventario fácilmente, si este es el único parámetro de importancia.

En un momento dado se puede por ejemplo chatarrear todos los repuestos, llevando el inventario a cero. Pero las consecuencias pueden ser inconvenientes para la producción, debido a que no hay existencia de repuestos. Habrá paradas prolongadas con baja en la productividad y aumento en el incumplimiento a los clientes.

Mida el “Contrapeso”

El valor de los repuestos es importante, pero para reducir el valor del inventario de repuestos, se debe tener en cuenta y medir el contrapeso también. El contrapeso al valor del inventario puede ser los ”repuestos agotados” por ejemplo (las veces que se tienen los repuestos dividido por el número total de requerimiento de repuestos).

Cuando los repuestos agotados están entre el 4% y el 5%, se empiezan a presentar por parte de muchas personas signos de falta de confianza en el almacén de repuestos. Estos signos se traducen en existencia de repuestos en las oficinas de supervisores, en almacenes satélites, repuestos en las cajas de herramientas de los técnicos, etc.

Otros indicadores que pueden usarse

Los indicadores que pueden ser usados para control de los almacenes son:
· Exactitud del inventario. % de repuestos correctamente inventariados.
· Rata de cambio por repuesto.
· Numero de repuestos devueltos a los almacenes.
· Nivel de Servicio (inverso de agotamiento, stock out).
· Repuestos críticos agotados.